ANALFABETISMO FUNCIONAL

Nestes últimos anos de aquecimento da conjuntura econômica do Brasil, tenho observado o quanto que a área de recursos humanos não evoluiu no sentido de melhorar a filosofia de investimento e desenvolvimento do trabalho de avaliação e exigência evolutiva do conhecimento requerido pelo mercado de trabalho.

Começando pelo ensino fundamental até atingir o ensino médio. O que se tem observado é a falta de preparo dos docentes para desenvolvimento desses programas, que exigem formações acadêmicas e profissionais muito mais efetivas em termos de aplicação do processo de ensino e aprendizagem. Além disso, a participação dos pais dos alunos torna-se necessária como aconteceu recentemente com a recomendação de um juiz, de que a mãe deveria acompanhar a sua filha de assistir as aulas. Isso acabou causando certa polêmica, porém, vejo que é necessária a participação das famílias e dos docentes no processo de melhorar a formação dos futuros cidadãos e profissionais do mercado.

A mãe e/ou a família deveria aproveitar para se atualizar e melhorar a forma de como educar os filhos, onde vejo que muitas das vezes os pais olham com certo desprezo e arrogância, de que eles conhecem muito mais que qualquer outra pessoa e/ou docente. Porém, observa-se que não há participação efetiva no sentido de se preocupar com o comportamento futuro da cidadania dos seus filhos.

O que se verifica muito ultimamente é o professor fazendo de conta que está ensinando e aluno fazendo de conta que está aprendendo. Porém, o mercado é cruel neste aspecto de seleção, ou seja, mais cedo ou mais tarde acaba por descobrir, o quanto que os “profissionais” ainda estão despreparados para assumir determinadas atividades funcionais.

O atual aquecimento da conjuntura econômica do país está trazendo muitas oportunidades de trabalho, porém, faltam pessoas que possam assumir e atuar de forma adequada por conta do analfabetismo funcional. Embora possamos encontrar pessoas formadas em cursos superiores, muitas não estão exercendo as atividades funcionais que competem à área de sua formação.

A educação é uma grande alavanca de desenvolvimento do país, porém, se não for muito bem empregado e desenvolvido temos o risco de estarmos formando cidadãos inúteis, que acabam se transformando em verdadeiros “cordeirinhos” dependentes, que a qualquer momento poderão ser devorados pelos governantes.

Será que não está na hora de se preocupar em realizar uma verdadeira reengenharia de educação, começando com a definição de determinados princípios de conduta de ensino e aprendizagem, tanto por parte dos docentes quanto de discentes?

Eis a minha grande preocupação do momento, pois estamos enfrentando um grande problema de falta de profissionais e governantes competentes que podem provocar uma grande estagnação da economia no país.

Escrito por Carlos Hideo Arima

Por que estudar Matemática Comercial e Financeira

Isoladamente, as pessoas planejam como negociar. Juntas, elas negociam o tempo todo. Poucas destas negociações não envolvem o dinheiro como um dos objetivos principais. Este assunto deve ser do interesse do leitor porque – em muitas oportunidades – seu dinheiro é que estará em jogo.

As pessoas precisam compreender as operações comerciais e financeiras para administrar melhor seus próprios recursos, obter certo grau de êxito com o mundo dos negócios, aproveitar as oportunidades de progresso pessoal e profissional, desenvolver sua mente, corrigir suas falhas educacionais...

Para muitas pessoas, lidar com a Matemática não tem sido uma experiência enriquecedora. As razões são múltiplas, e parece que todas já foram - ao menos uma vez - mencionadas.

Atualmente, convivemos com um grande arsenal de dispositivos (aplicativos, calculadoras, etc.), que facilitam o trabalho daqueles que consideram o cálculo como um gasto enfadonho de energia.

O uso da matemática comercial e financeira está efervescente, tanto no ambiente profissional como pessoal. Tem se tornado lugar-comum nos processos seletivos, muitas vezes funcionando com um diferencial decisivo nas contratações.

As falhas educacionais – presentes na maioria das pessoas – não podem ser ignoradas.

O curso que desenvolveremos pela Arima no próximo dia 10 de fevereiro serve para estudantes, candidatos a concursos – vestibulares, emprego, programas de trainees, exames da ordem, concurso público, profissionais que tomam decisões financeiras, como aplicadores ou tomadores de recursos.

Boa parte do conteúdo explorado baseia-se também em cursos livres – onde a heterogeneidade dos participantes vai do segundo grau incompleto até a pós-graduação, nas mais diferentes formações. Após tantos anos trabalhando com este programa, o que foi constatado desde a primeira vez e que continua é que os participantes não vão mais às compras sem sua calculadora e contestam, discutem e renegociam taxas e condições de pagamentos, e tomam decisões financeiras que lhes sejam mais convenientes. Evoluíram, segundo nossa ótica, de uma atitude reativa para uma atitude negociadora.

Este texto foi adaptado do prefácio do livro do autor Ademar Venâncio “O uso da Matemática nas Operações Comerciais e Financeiras”, Edicon, 2005, SP.

Ademar Venâncio, é formado em Matemática pela USP, pós-graduado em Administração Financeira, especialista em Educação Matemática, com mestrado em Matemática Financeira. Consultor de organizações, conferencista, especialista em Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. 

Para obter informações mais detalhadas sobre o tema, participe do curso "PRÁTICAS DE MATEMÁTICA COMERCIAL" que ocorre dia 17/11 na Arima Treinamentos.
Saiba tudo clicando aqui.

Não Se Comprometa Com a Decisão Antes de Tomar a Decisão

Uma empresa de alta performance em geral busca processos decisórios objetivos e eficazes e certamente um bom profissional, consultor ou instrutor pode dar um grande apoio neste sentido. Muito já foi estudado, escrito e desenvolvido sobre os processos de Tomada de Decisão. Uma boa parte, seguindo um processo racional com os passos lógicos (identificar o problema, analisar alternativas, definir o plano de ação, por exemplo).

Mas um bom profissional sabe também que é preciso ir muito além disso. O processo de Tomada de Decisão é um processo humano. E como tal, não é 100% racional e nem deve ser.

 

Mintzberg e Westley deram um excelente exemplo disso, contando uma história do mestre enxadrista Alexander Kotov. Em certa ocasião, Kotov viu-se diante de uma jogada de xadrez de difícil decisão, ficando mais de meia-hora analisando se ele deveria mover a torre ou o cavalo. Até que surgiu uma idéia e ele acabou decidindo não mover nem a torre e nem o cavalo, mas sim o bispo. Talvez seja esse tipo de capacidade que o torne um mestre.

Porque é comum nas empresas os tomadores de decisão acabarem se comprometendo com uma decisão durante o processo e não apenas ao final dele, acabando por ignorar ou descartar novas idéias e soluções superiores que venham a surgir.

Vamos dar um exemplo. Uma empresa acredita que é preciso instalar um sistema ERP e a partir daí começa a seguir seu processo padrão para tomada de decisão: analisar os problemas, ver se o ERP pode solucionar esses problemas, qual o melhor ERP para seu caso, etc. Sendo uma decisão importante, de grande impacto e cheia de detalhes a serem considerados, é tipicamente um processo que leva bastante tempo para ser concluído. 

 

Chega uma hora em que os tomadores de decisão da empresa já investiram tanto tempo pesquisando sobre ERP, já tiveram tantas reuniões internas e com potenciais fornecedores, já fizeram tantos planos e desenvolveram tantas idéias a respeito, que apesar da decisão não ter sido tomada, eles já estão comprometidos com ela.

Eles pensam “Não posso ter investido tanto tempo e esforço pra nada, seria um desperdício e uma perda de tempo de toda a equipe se tudo isso não der em nada”. Às vezes isso vira ponto de honra, depois de um ano falando desse assunto, eles acreditam que TEM que ser implantado e o mais rápido possível.

Com isso, eles já têm como certo a implantação do sistema, já tem uma boa idéia de quem deve ser o fornecedor, já vão moldando e preparando seus procedimentos internos para a chegada do ERP. Mas a verdade é que eles estão, ou deveriam estar, ainda no processo anterior à tomada de decisão, e assim nenhuma decisão foi efetivamente tomada.

 

E se, depois de tudo que foi feito, alguém notar que talvez as alternativas analisadas não são as mais adequadas? Que talvez nem seja preciso o ERP? Que talvez a empresa não esteja preparada para implantar o ERP? Que nenhum dos fornecedores realmente atende às necessidades da empresa?

Poucas empresas são capazes, neste ponto, de fazer o que o Kotov fez. Jogar fora toda análise posterior e decidir em favor de uma solução superior a tudo o que estava sendo considerado até aquele momento.

E muitas vezes isso ocorre. Um dos grandes motivos é justamente o ser humano não ser 100% racional. Existe um outro lado da mente humana que é extremamente poderoso que é o subconsciente. Ele é responsável por grandes sacadas e criatividade, intui ligações e conseqüências de problemas complexos.

E enquanto os profissionais estão usando um processo racional para tomada de decisão, o subconsciente também está analisando o problema e buscando suas próprias soluções. Que muitas vezes são superiores, mesmo sendo menos lógicas e menos racionais.

Texto escrito pelo professor William Shibuya e que reflete um dos tópicos abordados em seu curso “Tomada de Decisões”, ministrado na Arima Treinamentos. Saiba tudo sobre o curso neste link: http://www.arimaweb.com.br/treinamentos/agenda.html

É um pássaro ou um avião?

"Todo homem que encontro é superior a mim em alguma coisa. Por isso, dele sempre aprendo alguma coisa." (Ralph Waldo Emerson)

Imagine-se em algum desses lugares: no carro, no trem, no ônibus, na rua, na fila da padaria, no mercado, e de repente alguém vem lhe solicitar um auxílio. Tal cena se repete por incontáveis vezes em todas as cidades, porém, você já presenciou alguém pedir ajuda financeira a um desconhecido preservando a própria dignidade?

Há algum tempo isso me aconteceu no trem, indo da região do ABC para São Paulo.

Ao partir da plataforma, um senhor que estava sentado levantou-se e dirigiu-se aos demais passageiros. Ele usava óculos, calçava um par de chinelos de tiras, calça social, camisa, uma blusa por cima bem desgastada pelo tempo e um gorro de lã. Aparentava ter uns 70 anos, mas observando-o de perto, presumo que ele não tinha nem 50 anos. Com certeza o envelhecimento acelerado era um dos sintomas de seu estado de saúde.

Apresentou-se como portador de leucemia e diabetes e segurava um cartaz de papelão, no qual resumia a sua situação. Descreverei os itens que me recordo:

1. Como estava desempregado, não tinha condições de comprar os remédios e segundo ele, o INSS também o havia abandonado.
1.1 Ele é professor, mas a fragilidade de sua saúde o impedia de exercer a sua profissão.

2. Devido ao tratamento contra a leucemia, isso quando conseguia realizá-lo, já não possuía mais os cabelos e nem as unhas da mão esquerda, pois estas já haviam caído há muito tempo. Infelizmente, as da mão direita também estavam seguindo pelo mesmo caminho.
2.1 Para o tratamento da leucemia, a cura ou o alívio viriam na forma de um transplante de medula, mas antes era preciso encontrar um doador compatível. Como isso ainda não havia acontecido, ele continuava na fila de espera.

3. E para completar, ele morava com a esposa e seus três filhos de favor na casa de uma amiga porque não tinha a sorte de possuir familiares que o socorressem nessa hora tão difícil.

Vi-o contar as suas desventuras com a postura ereta, cabeça erguida e altivez. Sei que as pessoas que possuem esse tipo de força não sabem o significado da palavra desistir.

Terminou de contar a sua história e agradeceu antecipadamente a todos que pudessem ou não lhe prestar um auxílio.

Não se humilhou. Não se prostrou de joelhos, não chorou e muito menos implorou por ajuda.

Não ameaçou e nem intimidou.

Contribuí, como os que o fizeram, com menos do que deveria e com mais do que poderia para aquele momento. Olhando firmemente nos nossos olhos, ele nos retribuiu com um “Muito Obrigado e que Deus o ajude”. Vi claramente no seu olhar traços de gratidão mesclados com muita nobreza.

Entretanto, preciso ressaltar algo dito por ele que chamou a minha atenção e que a maioria dos mortais esquece. As palavras mágicas ditas com muito caráter, brio e elevação foram: “Peço apenas que não me julguem e não me critiquem.”

Já disseram que se leva um minuto para encontrar uma pessoa especial, uma hora para apreciá-la, um dia para amá-la, mas uma vida inteira para esquecê-la.

Para a minha sorte, afirmo-lhes que foi uma dessas raras ocasiões.

E para finalizar, espero sinceramente que a sorte do meu colega tenha mudado e aproveito para deixar aqui os meus parabéns a todos os professores por mais esse 15 de Outubro.

Por Roberto H. Tanaka

A Solidão no Poder

Será um mero clichê a cena de um executivo, isolado em seu escritório com a mesa lotada de papéis, imerso em compromissos e telefonemas, tendo mil decisões para tomar e sem poder compartilhar de muitas delas?

Será que a essa altura esse profissional não pode confiar suas dúvidas e angústias a ninguém? Ou teria atingido uma posição que não permite titubear? O poder é realmente solitário?

A palavra solidão, de origem latina - solitudinis - é definida como estado de quem está só, retirado do mundo, isolado.

Apesar de se falar em trabalho em grupo, gestão compartilhada, formação de times, da força dos times coesos de trabalho, o que vemos hoje são:

1. Corporações competitivas
2. Falta de ambiente colaborativo
3. Falta de confiança
4. Premiações individuais
5. Fofocas
6. Ambiente pesado e deletério no trabalho
7. Inseguranças pessoais se sobrepondo ao interesse comum

Como ser um bom líder, empresário, diretor, gestor sem sentir-se solitário e isolado no poder e ao contrário, ser SOLIDÁRIO? Solidariedade fica restrita ao campo da assistência social e não algo inerente às relações humanas, inclusive às relações de trabalho.

A palavra-chave: Coragem de liderar mostrando seus pontos fracos para formar um time em que os pontos fortes e motivações individuais somados sejam vencedores e o grupo tenha uma motivação própria.

Para tanto, torna-se fundamental a correta associação de pessoas através da análise de competências e características pessoais, uma avaliação constante feita pelo líder, subordinados e pares, com feedbacks construtivos.

Isso é possível nas corporações de hoje? Se elas praticarem seus discursos de sustentabilidade, ética nos negócios e transparência, é possível e muitas já o fazem. O que ocorre é que grande parte dos membros das corporações defendem apenas o próprio espaço e, por insegurança, tornam a vida dos demais profissionais um inferno, prejudicando também a rentabilidade dos negócios a longo prazo.

Como fazer para mudar o paradigma e os líderes se tornarem menos solitários tornando a gestão realmente transparente, ética, sustentável e agradável no dia-a-dia? Um consultor ou conselheiro pessoal pode ajudar. Mas a chave é a CORAGEM de mudar de postura e começar a agir de forma madura e compartilhar atitudes, problemas, soluções, vitórias e fracassos.

A hierarquia existe e pressupõe capacidades e experiências diversas entre as pessoas. Uma gestão compartilhada significa compartilhar riscos e responsabilidades, mas no final das contas é necessária uma cabeça que dê a palavra final e que seja colocada a prêmio.

Mas esta cabeça pode exercer seu poder e estar cercada de pessoas competentes, capazes, que somem e assumam responsabilidades, num clima de companheirismo e colaboração. É possível, sim, cultivar amigos e obter resultados. Temos exemplos no Brasil de pessoas bem-sucedidas, que ocupam postos elevados nas organizações e que são muito queridas por seus pares e subordinados. O que determina se seu poder será solitário não é o quanto você “subiu” na hierarquia, mas como se comportou para chegar lá.

Patricia Marco Soares – consultora de marketing e estratégia empresarial
Marcelo F. Guimarães – consultor de marketing e desenvolvimento organizacional

POKER E O ESTILO DE LIDERANÇA AMERICANO

O jogo de Poker no Brasil ainda é visto por muitas pessoas principalmente como um jogo de azar e um jogo de blefe. Nos EUA, o jogo de poker é considerado uma das grandes ferramentas estratégicas utilizadas por líderes de diversos campos de atuação.

Por que essa diferença? Talvez porque os EUA sabem que sucesso depende de estratégia, enquanto que no Brasil muitas pessoas acreditam que sucesso só vem por um golpe de sorte ou se a pessoa usar táticas não muito éticas (como o blefe). Quando um jogador é bem-sucedido no poker ou uma empresa é bem-sucedida nos negócios, dificilmente elas vêem que há uma estratégia por trás disso.

De acordo com Steve Ballmer, presidente de Microsoft, os jogos de poker que ele tinha com o Bill Gates na época que eram estudantes em Harvard foram a base para o plano de negócios da Microsoft.

O herói de guerra Robert E. Lee, general durante a Guerra Civil Americana, usava o poker como base ao elaborar suas estratégias para enfrentar inimigos com recursos superiores.

O presidente Barack Obama usou o poker como ferramenta para desenvolvimento político no início de sua carreira, chegando mesmo a organizar jogos de poker semanais.

A importância do poker na história americana é tão grande que até mesmo o nome do seu maior programa econômico, lançado pelo presidente Franklin Delano Roosevel após a Grande Depressão, é um termo de poker e carteado: New Deal. New Deal pode ser traduzido como Novo Acordo, mas sua origem é do poker, significando o momento em que novas cartas são distribuídas, uma nova rodada se inicia e as esperanças se renovam para aqueles que estão em apuros.

Steve Ballmer, Bill Gates, Robert E. Lee, Barack Obama, Franklin Delano Roosevelt e tantos outros líderes americanos usaram o poker como ferramenta para seu sucesso. E não porque eles se baseavam na sorte ou no blefe, mas porque se baseavam na estratégia. E, neste caso, fatores como sorte e blefe são apenas dois elementos a serem considerados, na hora de criar seu planejamento estratégico.

O poker, assim como os negócios, a política ou a guerra, exige muito mais do que sorte ou blefe. Exige, por exemplo. disciplina, visão sistêmica englobando todos os agentes envolvidos, estudo do ambiente competitivo, análise de risco e retorno de cada decisão, compreensão da natureza humana, uso efetivo de informação disponível parcial e uma excelência no gerenciamento de seus recursos. Em uma palavra: Estratégia.

A grande vantagem do Poker é que é muito mais fácil, prático, rápido e divertido aprender e enxergar estratégia com poker do que com negócios, política ou guerra. Sendo muito mais fácil incorporar essa visão estratégica em seu dia-a-dia profissional ou até mesmo pessoal.

Texto escrito por William Shibuya, professor do curso de “Poker e Estratégia Empresarial” ministrado na Arima Treinamentos. Você pode conhecer um pouco do curso no evento gratuito do dia 26/10. Mais informações acesse:
http://www.arimaweb.com.br/treinamentos/agenda.html

Competência global: Assumir a Responsabilidade

“Não corrigir nossas falhas é o mesmo que cometer novos erros.” (Confúcio)

Guilherme Solari e Cesar Hirasaki publicaram uma brilhante reportagem sobre a Cultura da Desculpa no Japão. Eles afirmam que todo japonês irá pedir desculpas em algum momento de sua vida, sendo culpado ou não. E o mesmo pensamento e critério são aplicados às empresas caso pratiquem algum ato que vá de encontro a essa tradição. Esses atos, com consequências trágicas ou não, vão desde encontrar um conhecido na rua e não cumprimentá-lo a obter lucro por meio de informações privilegiadas.

A resolução destes acontecimentos segue um protocolo muito rígido e pouco tolerante, cujo cerimonial é composto por gestos que não são padrões pré-determinados pela lei, mas modelos de comportamento que governam a conduta do indivíduo e são tão antigos quanto sua existência como povo.

Na cultura do sol nascente há 3 níveis de intensidade de Erro relacionados à Desculpa, sendo:

1. O ritual do “gomennasai” é expresso por um simples acenar com a cabeça em forma de reverência e um sussurrado “gomennasai” (tradução: peço desculpas). O grau de inclinação do corpo é proporcional ao peso na consciência do arrependido. É utilizado em vários momentos da vida do povo japonês. Se a falta e a afronta forem leves, isso bastará;
2. O rito do “doguezá” é realizado quando a falha e a ofensa são medianas e consiste em ajoelhar-se com a testa quase encostada no chão acompanhado de um “moushiwake arimasendeshita”, o qual deve ser dito em tom bem elevado e de forma clara (tradução: sou culpado e não tenho nada a dizer a meu favor); e
3. A cerimônia do “seppuku”, também conhecida como “harakiri”, é praticada quando se busca uma honrosa retratação. Solari e Hirasaki publicaram no seu artigo que, em 1582, após perder uma batalha, o General Akashi Gidayu cometeu o “seppuku” – cortou o próprio ventre com uma kataná (espada) diante de suas tropas. Quem assistiu ao filme “O Último Samurai”, protagonizado por Tom Cruise, presenciou este costume sendo executado em uma das cenas finais.

A real proporção que a Cultura da Desculpa no Japão é capaz de atingir é imensurável. Tal magnitude pôde ser acompanhada em diversas ocasiões quando governadores e ministros retrataram-se formalmente para restabelecer vínculos diplomáticos. Essa herança cultural é transmitida de geração a geração e desse conjunto de valores morais e espirituais, nem mesmo os imperadores estão isentos.

Para os japoneses, o “erro" desonra o nome da pessoa que o efetuou e o da sua família. De acordo com aquele velho ditado, realmente “o buraco é mais embaixo”, pois dependendo da gravidade, esta obrigação recai tanto sobre os que já se foram quanto aos que virão. Várias gerações podem se passar até que a família do arrependido consiga quitar este débito, restaurar o nome da sua linhagem e obter o perdão dos seus ancestrais. Essa é a maneira milenar do povo japonês se portar diante de um erro.

Por isso, não valorizar esse modo de vida ainda é um dos principais motivos pelos quais as empresas estrangeiras que se estabelecem no Japão dão o famoso tiro no pé. Segundo os consultores de crise japoneses, quando elas ignoram este hábito ou não o realizam corretamente, a opinião pública reage com uma fúria sem igual, pois na cultura nipônica conceder o perdão e relevar a falta é prática comum se a organização reconhecer e se desculpar rapidamente.

Há dois pontos de vista a destacar:

a) do lado ocidental, a orientação da alta direção é esperar o final das investigações e pedir desculpas somente se for comprovada a culpa da empresa. Fazê-lo antes significa admitir a responsabilidade, o que não é tolerável, pois incorrerá em custos elevados com processos civis e trabalhistas e, principalmente, denigrir a imagem da empresa; e
b) do lado oriental, na maioria das vezes o pedido de desculpas (gomennasai) é visto mais como uma forma de subordinação à sociedade do que verdadeiramente uma admissão de “mea culpa”. É um gesto humilde cujo propósito é demonstrar a minúscula importância do ser humano e consequente obediência que ele deve ter diante de uma sociedade muito maior e mais importante.

Infelizmente, nos 6 continentes o “profissional global” encontrará empresas que se orientam por meio da “cultura do medo” ao tratar das tentativas e erros de seus colaboradores quando estes buscam superar alguma contingência. Tais empresas adoram expressá-la por meio daquela famosa frase motivacional: – Se errar, passe amanhã no RH que eles querem ter uma palavrinha com você!

Assim como aprendemos a andar para frente, há casos em que você será julgado, condenado e punido por conta do seu engano. O ponto central da questão não é o erro, mas a relação que se cria com ele. Errar não é só humano como essencial ao crescimento pessoal e profissional. Júlio Lobos afirmou que, se você não tem fracassos na sua vida, é porque deixou de assumir os riscos que deveria e evidencio: as responsabilidades por suas escolhas.

Portanto, fecho esta trilogia com o pensamento de que ninguém é infalível e todos, sem exceção, estão sujeitos ao insucesso. Certas pessoas o chamam de cochilo, descuido, deslize, desvio, engano, equívoco, escorregada, escorregadela, falha, falta, imprecisão, lapso, mancada, pecado, tropeço, vacilada ou “Erro”. Ninguém deve ir ao encontro do erro, mas a verdade é que o grande General Napoleão Bonaparte só perdeu a guerra porque nunca havia perdido uma batalha sequer.

Por Roberto H. Tanaka

Estratégia e Inovação

"Estratégia" e "Inovação". Duas palavras importantes no mundo empresarial, essenciais para o sucesso em ambientes dinâmicos e competitivos. É curioso notar, no entanto, como essas duas palavras pouco se relacionam entre si na prática de muitas empresas.

Sabemos que em geral as empresas no Brasil mal possuem um planejamento estratégico. Fica a impressão de que, se a empresa tiver uma estratégia, já é um grande diferencial. Quando encontramos o Planejamento Estratégico nas empresas, ele normalmente tem aquela aparência tradicional. Definir visão, missão, objetivos e metas. Avaliar ambiente competitivo. Análise SWOT.
E por aí vaí. Tudo seguindo a cartilha, possivelmente de uma consultoria.

Não que seja errado realizar o Planejamento Estratégico desta maneira.
Mas por que o Planejamento Estratégico tem que ser tão tradicional, tão engessado, parecendo receita de bolo? Se hoje em dia demanda-se inovação nas empresas, esta inovação também deve estar presente em seu planejamento estratégico. E não se inova seguindo roteiros pré-definidos, modelos prontos.

Uma dica para inovar o Planejamento Estratégico em sua empresa. Pense em como seria o Planejamento Estratégico se, ao invés de um consultor ou profissional similar, fosse um outro tipo de pessoa ou profissional bem diferente trabalhando para você.

Como seria se uma criança analisasse a estratégia de sua empresa? O que um general do Exército teria a dizer sobre a estratégia adotada? Se um comediante fosse fazer uma piada sobre o Planejamento Estratégico que sua empresa propõe, como seria essa piada? O que um crítico de cinema escreveria se avaliasse sua empresa como um filme?

Mudar o ponto de vista permite que você saia dos limites desses modelos existentes e possa compreender a estratégia de maneira diferente. Ao falar sobre uma empresa que ela conhece, uma criança muitas vezes é capaz de dizer qual a grande vantagem competitiva e qual o posicionamento da empresa até melhor do que o presidente da empresa faria. Porque esses são conceitos estratégicos que devem ser claros, simples e visíveis a qualquer um. E quem está vendo de fora consegue enxergar melhor do que o presidente, que em geral está afundado em tabelas, gráficos, números, pesquisas, análises...

Por William Shibuya, professor dos cursos de “Poker e a Estratégia Empresarial”, “Tomada de Decisões”, “Empreendedorismo e Plano de Negócios” e “Auto-Ajuda Cientificamente Comprovada” na Arima Treinamentos.

“GESTÃO MULTIDIMENSIONAL”

PROCESSOS DECISÓRIOS COM MÚLTIPLAS JANELAS DE ANÁLISE

(“ENGENHARIA REVERSA DECISÓRIA” NO FOCO – “ON THE SPOT”)

  

 1 – A idéia
Os processos decisórios são momentos complexos com muita análise e adrenalina para alcançar decisões certeiras.

A tênue linha entre decidir e resolver o problema impõe capacidade de abordagem diversificada e apoiada por lógica multivariada com a melhor visão das diversas variáveis envolvidas no alcance de objetivos desejados - “decisão certeira” em ação.

A “engenharia do produto decisão” deve ser superveniente face á “engenharia do processo decisório” com o especular as “causas e efeitos de decisões certeiras” como alvo preferencial da gestão.

Dedicar maior atenção ao “produto decisão” do que ao “processo decisório” não é a abordagem mais rotineira dos modelos de gestão vigentes.

Entretanto, um processo padrão e concebido como perfeito não é garantia de cenários futuros alvissareiros.
A variedade de condicionantes á decisão quando de sua instalação ou ocorrência no horizonte futuro impõe criatividade tanto no “caminhar para alcance da decisão almejada” como no “conceber variantes para a decisão preconizada”.

A consideração á variedade de condicionantes do ambiente futuro da decisão implica na vigência de processo padrão estabelecido com base intervalar quando as práticas técnico-operacionais são aceitas como válidas á medida que estejam dentro de intervalo mínimo e máximo de procedimentos alinhados á expectativa de mudanças do produto definido.

Desta forma, “sistemas de redundância” caminham lado a lado com sistemática adequação ás mudanças de cenários futuros previstos.
O processo decisório é pendular e oscila á medida que novas variáveis sejam introduzidas no ambiente futuro apostado ---- limites mínimos e máximos de práticas organizacionais estabelecidos como margens a respeitar.
 
2 – A proposta
O modelo / metodologia de gestão necessita de plataforma tecnológica estável, mas flexível, com ferramentas e instrumentos adequados para as mudanças da decisão quando da ocorrência de eventos de risco:
- contingentes no decorrer de processos decisórios.
- a sintonia do “ciclo de vida da mudança”
- problema; conhecimento; risco; decisão; mudança; solução 
- com o “ciclo de vida do projeto”
- levantamento do problema; requisitos do projeto; protótipo;
- desenvolvimento do projeto; implantação com homologação da solução -
- é mandatória.

Regulação flexível é uma solução com:
 1 - os métodos de trabalho com variações..
 2 - a padronização de ferramentas (aplicadas aos processos) e de instrumentos (com registro dos resultados) com opções.
 3 - o “estado mental” refletido nas contingências – riscos controláveis flexibilizados.


O alcance de decisões instaladas aderentes aos resultados pretendidos é o objetivo.
Ciclo de vida (planejamento; execução; controle) da redundância em ação.

 Os vetores norteadores da gestão multidimensional são:
 1 - aproximar no tempo a estratégia da tática.
(as mudanças de ocorrência no “ciclo de vida do projeto” frequentemente invalidam a capacidade de resolução do problema esperada da solução em desenvolvimento).
 2 - dar maior valor á prevenção do que á correção do problema.
(foco na solução das causas do problema é prioritário ante a solução dos efeitos).
 3 - aprender rápido as mudanças de ocorrência no ciclo de vida do projeto é mais importante do que cumprir o ciclo da “estratégia á ação instalada”.
(o processo de aprendizado da mudança precisa ser rápido e efetivo)

Neste século XXI o tempo da mudança está se acelerando.
A “engenharia reversa decisória” é outra abordagem para fazer frente ás mudanças quando do ciclo de vida do projeto e corresponde a revisar a sintonia “solução pretendida versus problema flagrado”.

A partir das contingências apostadas quando de indícios ou evidências flagrados no ciclo de vida do projeto uma revisão de estratégias, requisitos, protótipo, solução é efetuada.
A auditoria da gestão do negócio é uma alternativa definitiva para o estabelecimento da engenharia reversa decisória como uma etapa de seu exercício.

O “estado mental” de executivos, gestores e profissionais especializados com a modalidade “engenharia reversa decisória” ---- “auditoria da engenharia reversa decisória” incluída ---- é condição fundamental para modelos de gestão que incorporem ferramentas e instrumentos para a gestão multidimensional..


Escrito por: professor doutor Antônio de Loureiro Gil, sócio-diretor da Vindex corretora de câmbio, autor da editora saraiva; editora Senac-SP; editora atlas (SP--Brasil); publicações Europa-américa (Lisboa—Portugal) – 19 livros – 70.000 exemplares - professor de doutorado e mestrado da universidade de São Paulo (Usp), professor titular da universidade federal do paraná (Ufpr)